Saataisiinko viihtyvyys takaisin?

Sunnuntai 8.1.2012 - Mamma Mesikämmen


Edellisessä blogissani käsittelin sitä, mitä tapahtuu, kun töissä ei enää viihdytä. Miten viihtyvyys sitten palautettaisiin - se symbioosi että ylemmät toimihenkilöt viihtyvät ja työnantaja hyötyy?

Teknologiateollisuuden työehtosopimuksesta 2010 käynnistynyt työhyvinvointihanke Hyvä työ - Pidempi työura on työnantaja- ja työntekijäliittojen yhteishanke, joka jatkuu ensi vuoteen. Hankkeeseen osallistuvat yritykset analysoivat itse tilanteensa annetuilla työkaluilla ja käynnistävät sitten korjaavia toimenpiteitä.

Tähän mennessä osallistuneista yrityksistä kaikki ovat annetusta mallista priorisoineet "Työ, työolot, työyhteisö, johtaminen" -kerroksen tärkeimmäksi kehityskohteeksi. Eniten toimenpiteitä on käynnistetty "Esimiehen palaute" ja "Työjärjestelyt" -osa-alueilla.

Tässä näytään pureutuvan oikeisiin asioihin. En kuitenkaan usko, että NSN osallistuu hankkeeseen. En myöskään usko, että NSN:n kannattaisi osallistua. Miksi?

"Meillä ei ole ongelmaa"

HR tarkkailee henkilöstön vaihtuvuutta yhtenä työviihtyvyyden mittarina. HR:n mielestä viihtyvyysongelmaa ei ole, jos henkilöstön luontainen vaihtuvuus jää alle tietyn rajan.

smoky_bear.jpgTämä on surullinen, väärä johtopäätös. Siinä menevät mittarit ja tavoitteet sekaisin. Normaaliaikoina vaihtuvuus voi olla kelpo työviihtyvyyden mittari. Henkilöstön ikääntyessä ja huonojen suhdanteiden aikana se ei toimi. Henkilöstö roikkuu työpaikassa, vaikkei viihdy.

Tavoitteena vaihtuvuus saattaa olla paikallaan, mutta siihen ei pitäisi pyrkiä olemalla välinpitämätön. Vai onko peräti tarkoitus savustaa henkilöstöä lähtemään?
- Tätä minulta on kysytty.

Globaalissa yrityksessä on globaalit ongelmat

Miksi "Hyvä työ - Pidempi työura" -hanke ei meillä sitten toimisi? Siksi että johtamisen ongelmat ovat globaalissa yrityksessä globaaleja. Korjaavien toimenpiteidenkin pitäisi olla globaaleja. Sellaisia ei saada aikaan Suomi-tason hankkeella, vaikka pääkonttorimaassa ollaankin. Meidän yritys on aidosti globaali ja johtajat ympäri maailmaa.

Minkälaisia globaalin yrityksen johtamisongelmat voivat olla? Yksi ongelma ovat kulttuurierot. Ne säteilevät kokonaisiin organisaatioihin. Jos organisaation iso pomo on mikromanageroiva johtaja Aasiasta tai Ranskasta, koko organisaatio saattaa voida pahoin. Tällaisia ongelmia yrityksen on vaikea havaita, eikä se välttämättä ole halukas tai kykenevä niitä myöskään korjaamaan.

Yritys on aivan oikein panostanut esimieskoulutukseen. Ongelma on kuitenkin, että vaikka yritys miten kouluttaisi "omaa globaalia kulttuuriaan", maakohtainen johtamiskulttuuri istuu niin syvässä, että itselläni on lähes toivoton olo. Ehkä suomalaisella ylemmällä toimihenkilöllä pitäisi pääsääntöisesti olla suomalainen esimies.

Kun NOPSY kysyi Espoon ylemmiltä toimihenkilöiltä viime kesänä, mitkä olisivat tärkeimmät toimenpiteet viihtyvyyden parantamiseksi, toiveiden kärjessä keikkui uramahdollisuuksien parantaminen. Tätäkään ei pystytä Suomesta korjaamaan. Globaalit politiikat tekevät osastolta toiselle siirtymisen lähes mahdottomaksi. Mutta kenelle tehdä korjauksesta aloite? Globaalit pomot eivät suomalaisille luottamusmiehille korvaansa lotkauta.

Suoraan sanottuna olen ymmälläni. Näen kyllä asioita joita pitäisi tehdä, mutten tiedä miten ne tällaisessa globaalisssa yrityksessä saataisiin käyntiin.